“Homo sum: humani nihil a me alienum puto”
(Terenzio, Heaut., v.77)

La scuola dell’autonomia ha affidato alla figura del dirigente scolastico numerose responsabilità.
Perché un dirigente possa essere ritenuto valido deve dimostrare conoscenze e competenze trasversali, didattico-pedagogiche e normativo-amministrative. A lui sono affidate le risorse materiali ed immateriali, perché attraverso criteri di efficacia, efficienza ed economicità garantisca il successo formativo e il perseguimento degli standard di qualità. Se, da una parte, non è facile barcamenarsi fra provvedimenti legislativi e normativi sempre nuovi e strumenti finanziari non sempre adeguati, dall’altra il dirigente deve fare i conti con la difficile gestione delle risorse immateriali.
Ci siamo quindi posti le domande seguenti: quale tipo di management deve essere assunto dal dirigente scolastico, quali strategie hanno la priorità, come comportarsi dinanzi alle emergenze quotidiane, come perseguire obiettivi soddisfacenti?
Certamente, solo attraverso la pratica e l’esperienza si possono assumere atteggiamenti il più possibile adeguati alle diverse situazioni, che traducano in azione le teorie didattiche, pedagogiche, gestionali, a cui il bagaglio culturale di un dirigente scolastico non può rinunciare.
Tuttavia, è possibile individuare un percorso che guidi il dirigente del XXI secolo verso la qualità dei servizi d’istruzione?
Il presente lavoro, risultato dell’impegno profuso in un master che prepara alla professione di dirigenza scolastica, vuole affrontare proprio il problema della qualità nel mondo scolastico, a partire da quella relazionale: infatti, è sulle relazioni interpersonali che si costruisce la leadership e lo stile di gestione, con delle conseguenze, positive e negative, sull’ambiente scolastico. Dall’esame della prospettiva gestionale e di quella pedagogica della qualità nei servizi di istruzione e formazione si evince, come si esporrà qui di seguito, l’importanza della valorizzazione delle risorse umane: è questo il primo passo verso la strada della “qualità totale” o, meglio, di una “qualità altra”, che riscopra l’ethos come elemento fondante della scuola.

CAPITOLO I

IL CONCETTO DI QUALITÀ.
DALL’AZIENDA ALLA SCUOLA.

Il concetto di qualità oggi non è più circoscritto al mondo industriale. Anzi, sempre più spesso al centro di polemiche, dibattiti e tentativi di riforma è la qualità dei servizi, in particolare sanitari e scolastici: dal settore secondario, infatti, l’obiettivo della qualità si è spostato al settore terziario. Ospedali, scuole, poste, banche sono considerate “di qualità” se soddisfano le esigenze dei cittadini e se rispettano determinati parametri.
Il bisogno di qualità è nato con le moderne aziende manifatturiere, quando, fra il XVII e il XVIII secolo, per produrre un numero consistente di pezzi il più possibile simili, intercambiabili e conformi all’originale, si introdusse il controllo dei processi, affinché venissero rispettate le caratteristiche del prodotto stesso. Da allora il concetto di qualità del prodotto è stato via via abbandonato a favore di quello che viene chiamato “soddisfacimento del cliente” (customer needs); vale a dire, la qualità coincide oggi, più che col risultato del processo, in ciò che si è riusciti a fare per venire incontro alle aspettative e alle esigenze del cliente. Questo significa che la qualità non può essere raggiunta una volta per sempre, dopo aver appreso come ottenere un prodotto perfetto, ma, poiché deve andare incontro alle richieste mutevoli del cliente, deve essere “ri-aggiornata” e perseguita adattandosi di continuo allo scenario politico-sociale-culturale-economico-finanziario.
Il concetto del “miglioramento continuo” finalizzato al soddisfacimento sempre maggiore del cliente è diventato, dunque, un diktat per chi vuole resistere sul mercato. “La continua ricerca di migliori livelli qualitativi all’interno di tutta la struttura aziendale, di tutte le sue attività, non solo quelle tecnico-produttive¹” ha un nome ben preciso: si tratta della cosiddetta “qualità totale”.
Ma come giungere alla qualità totale?
Esperti statunitensi e giapponesi, facendo tesoro delle personali esperienze professionali, hanno messo a punto alcune “teorie della qualità”, che hanno avuto delle ricadute sulla gestione e organizzazione delle aziende: differenti, a volte, nel modo di approcciarsi alla qualità totale, hanno, però, dei punti in comune. Il “sistema preventivo” e la logica del “nessun difetto” di Crosby, il controllo della “diminuzione della variabilità” dei processi e il ciclo PDCA (plan – do – check – act) di Deming, il Total Quality Control di Feigenbaum mettono in evidenza le caratteristiche fondamentali di un’azienda che orienti i suoi processi al miglioramento continuo e, quindi, alla qualità totale:

• 1) la direzione e la sua leadership s’impegnano completamente per il miglioramento della qualità;
• 2) la qualità determina il successo di un’azienda;
• 3) il coinvolgimento e la motivazione del personale è imprescindibile dai processi per la qualità;

• 4) l’addestramento è il modo per ottenere i risultati auspicati.

Dalla visione tayloristica dell’azienda, in cui il cliente viene sfruttato per il profitto dell’azienda stessa e il dipendente utilizzato ai limiti massimi² si è passati ormai al Company Wide Quality Control, secondo cui il cliente dev’essere soddisfatto e il dipendente è considerato una persona in fase di acculturamento.
Dalle teorie sulla qualità totale discendono strategie aziendali che vanno dalla riduzione della burocrazia all’adozione di una comunicazione semplice ed efficace, dalla standardizzazione dei processi all’ascolto del cliente.
Affinché la qualità non rimanesse un concetto astratto e opinabile, sono state quindi messe a punto alcune norme serie 9000; queste, a partire dagli anni Novanta sino ad oggi, si sono evolute per definire e ridefinire i requisiti che le aziende devono soddisfare, perché siano ritenute di qualità accettabile e conforme alla propria tipologia: oggi, secondo le ISO 9000:2000, gli otto principi presi in considerazione sono: l’orientamento al cliente, la leadership, il coinvolgimento del personale, l’approccio ai processi, l’approccio sistemico della gestione, il miglioramento continuo, l’approccio a dati reali nel prendere le decisioni, i rapporti di mutuo beneficio con i fornitori.
Fatta questa necessaria premessa, per ritornare a quel concetto di qualità dei servizi a cui abbiamo accennato sopra, dobbiamo ora chiederci: si può parlare di qualità nel mondo scolastico allo stesso modo e secondo gli stessi parametri che si utilizzano nelle aziende? E se la risposta è sì, come attuare la qualità? Quali fattori considerare come indicatori di qualità?

¹ C. Giardini, Master in Dirigenza scolastica, a.a. 2008/09, II ed., modulo 9.1, pag. 4.

² Ibidem, pag. 10.